В прошлых номерах мы уже узнали о супернавороченной системе «Умный завод», работе дегустаторов, устройстве склада и других важных моментах нашего производства. Теперь пришло время познакомиться с местом, где напитки обретают свою финальную форму, — цехом розлива. Как там организована работа, сколько гектолитров продукции в год выпускает наш завод и при чём тут ценности компании? Рассказываем в карточках вместе с начальником цеха розлива Александром Голубевым.
Что такое цех розлива?
Я называю цех розлива венцом производственного цикла. Вышедший с конвейера продукт — тот самый, который потребитель возьмёт с полки в красивой бутылке или банке и будет доволен и счастлив.
Цех состоит из 12 рабочих линий: три — розлив в банки, пять — в стекло. Ещё три ПЭТ-линии: одна из них выпускает исключительно воду Nestle, а другие — пивную продукцию. И последняя — кеговая. Тут мы используем только железную тару. Есть возможность ещё в пластиковые кеги разливать, но пока мы не видим экономической обоснованности это делать.
Кто работает в цехе розлива?
Сейчас в команде примерно 180 человек. Основная масса, около 160 человек, — операторский состав, руками которых мы выпускаем нашу качественную и вкусную продукцию. Остальные — это ИТР. К ним относятся супервайзеры, технологи, руководители смен, инженеры.
Главные принципы работы цеха?
Есть основные столпы, на которые, я считаю, должно опираться любое производство. Первое — безопасность. Человек пришёл на работу здоровый и таким же, а ещё довольным и с чувством выполненного долга должен уйти. Мы за этим активно следим и постоянно внедряем что-то новое для ещё большей безопасности сотрудников. Это и специальные разметки, и защитные ограждения, и многое другое.
Следом за безопасностью наше внимание сфокусировано на качестве. Все прекрасно понимают, что можно выпустить много продукции и перевыполнить планы. Но, если вдруг она окажется непригодной для рынка, ей грозит постановка на карантин и утилизация. Поэтому бессмысленно делать планы, если мы не контролируем качество. Для этого у нас есть спецификации, прописанные стандарты, масса памяток и рабочих инструкций для операторов. И конечно, мы постоянно проводим обучение, чтобы поддерживать и развивать знания операторов в области качества.
И третье направление — производительность. За последние два года мы повысили эффективность работы на 18 %. Для сравнения: если раньше цех мог производить 5 млн 300 тысяч гектолитров в год, то теперь можно смело туда приплюсовать ещё около миллиона. И всё это на существующих мощностях, лишь благодаря повышению эффективности.
Какие мощности у цеха розлива?
За последние три года наша компания выпустила больше всех продукции, если исходить из расчёта производительности одного завода (у некоторых их ведь несколько). И мы постоянно увеличиваем объём производства, причём даже без добавления новых линий розлива. Всё дело в грамотном техническом обслуживании и повышении эффективности.
Например, у нас есть две линии со скоростью производства 80 тысяч банок в час. Это очень приличный показатель. Но вот немного цифр. В 2020 году объём производства составил 5 млн 800 тысяч гектолитров. В этом году перед нами стоит цель 6 млн 250 тысяч. Мы постепенно к ней идём. Уже по результатам июля видно, что она будет выполнена.
Сколько продуктов выпускают линии розлива?
В этом году мы достигли уже 180 SKU. Переналадки с одной позиции на другую должны занимать минимум времени, чтобы успевать выпускать продукцию в необходимых объёмах. И естественно, у нас для этого есть стандарты. Чем лучше мы их будем соблюдать, тем больше времени будет для производства и, соответственно, выпуска продукции.
«мы постоянно увеличиваем объём производства, причём даже без добавления новых линий розлива. Всё дело в грамотном техническом обслуживании и повышении эффективности»
Что такое стандарты переналадки и как их разрабатывали?
Чтобы вывести стандарты — оптимальное время переналадки оборудования и полный список необходимых действий, — мы проводили измерения. Брали сотрудника, который знает машину и принцип переналадки, и записывали за ним каждое действие. После отделяли внешние операции и оставляли внутренние, без которых невозможно обойтись. И уже по результатам измерений выводили стандарты, которых сейчас и придерживаемся.
Причём стоит отметить, что при переходе необходимо перенастроить все машины — от блока розлива до паллетайзера и депаллетайзера. И на каждой из них свои стандарты, которые получились тем же путём. Так что каждый оператор, работающий на той или иной машине, знает, что ему делать, всё детально прописано.
Приведу несколько примеров переналадки. Самый долгий переход — на баночной линии, с формата 0,45 на 0,9. Он занимает около восьми часов. А самые быстрые переходы — внутри одного бренда, когда нужно подготовить продукцию для экспорта, а не для нашего рынка. На это уходит около 20 минут.
Нужна ли очистка оборудования при переходе с одного SKU на другой?
Есть некоторые переходы, которые можно производить без очистки. Например, тот же переход на экспортное пиво: там только этикетку заменить необходимо. Но, конечно, у нас есть санитарный и технологический планы, по которым мы моем оборудование. Если говорить в целом, всё зависит от того, сколько времени проходит между розливами. Так, стерилизация (CIP, clean in place) проводится минимум каждые три дня, а санитарная обработка линии (более глубокая очистка) происходит раз в восемь дней.
Случаются ли какие-то эксцессы на рабочих местах?
Операторов, да и сотрудников ИТР окружает много опасностей: это и вращающиеся на больших скоростях механизмы, и скользкий в некоторых местах пол из-за высокой влажности в цехе, и усталость сотрудников, которые работают по ночам. В общем, опасных факторов достаточно. Но мы постоянно проводим оценку рисков, химических, биологических и физических, и делаем предупредительные корректирующие действия. Абсолютно всё зафиксировано в специальных картах, чтобы ничто не влияло на здоровье и безопасность.
Что касается технических моментов, иногда такое тоже случается. Например, когда начинают неправильно клеиться этикетки. Это может быть и сбитая настройка оборудования, и некачественный материал от поставщика. Для контроля качества у нас введены чек-листы, в которых для оператора описаны все необходимые проверки продукции. Есть ещё лист периодичности. Что-то мы проверяем каждые пять минут, что-то — каждые 15, а что-то — каждые 30. В общем, у нас прописано абсолютно всё. Выполняя все пункты из этих подсказок, мы на 100 % обеспечиваем хороший результат.
Участвует ли команда в улучшениях цеха?
У нас есть построенная схема целеполаганий, и у мастеров стоит задача по предложениям от команд по охране труда. Ребята, когда понимают, что на них смотрят и они могут что-то реально классное предложить, вовлекаются тут же. Кроме того, они работают на местах, то есть больше видят, какие есть опасности, и предлагают, как их исключить.
У нас, наверное, сотня предложений от команд. Большую часть из них уже реализовали. Например, на одной линии был неизолированный угол, приходилось ходить около колонны, так как другого пути просто нет. Вроде как всё безопасно, но расстояние от транспортёра было очень маленьким. Сотрудник предложил защитить это место с одной стороны специальными пластиковыми уголками, чтобы нельзя было удариться о столб, а с другой поставить экран из оргстекла. Мы приняли всё во внимание, заказали необходимые материалы, и сотрудники сами всё реализовали!
На какие ценности компании опираетесь вы и ваша команда?
Мы не можем не опираться на ценности компании в своей работе. Я могу выделить для нас три основных. Если мы говорим о нашей команде, один из очень важных моментов — обучение. Невозможно требовать от человека то, чему его забыли научить. У нас есть программа обучения, с экзаменами и проверками. Новый сотрудник сразу попадает в руки опытного оператора и получает всю необходимую информацию. Дальше идёт экзамен, по результатам которого мы оцениваем, действительно ли человек научился и может работать самостоятельно. Если всё хорошо, отправляем его в свободное плавание.
Сотрудников-профессионалов мы тоже не бросаем. Ежегодно проводим повторное обучение, чтобы напомнить, как надо работать, с чем приходится сталкиваться, как меняются технологические процессы. В общем, помогаем совершенствовать навыки. Ведь без классной команды невозможно достичь поставленных целей. Для этого мы также занимаемся сплочением сотрудников.
«Если мы говорим о нашей команде, один из очень важных моментов — обучение. Невозможно требовать от человека то, чему его забыли научить»
Ещё мы всегда готовы к переменам и инновациям. А для нас это что? Не проходит, наверное, и двух недель, чтобы мы не внедряли и не выпускали какой-то новый SKU. Для него надо и форматные части подобрать, и стандарты качества составить, и в принципе научиться с ним работать. Правильно и быстро реализовать это всё на производстве достаточно сложно, но мы всегда готовы и стараемся наилучшим образом выполнить свою работу.
Также сейчас есть мировая тенденция: любое производство и предприятие должно минимально влиять на экологию. Мы её придерживаемся. Реализуем проекты по раздельному сбору отходов, постоянно снижаем потери производства, чтобы не было перерасхода воды и не образовывался сырьевой брак. Ещё работаем с выбросами в окружающую среду: раз в полгода оцениваем количественно и качественно наше воздействие, составляем планы действия для их минимизации. В мире уже есть примеры производств с нулевым влиянием на экологию. Думаю, мы к этому должны будем прийти.
Как цех розлива взаимодействует с другими подразделениями?
Вообще, весь завод — один огромный организм. Если что-то не работает, страдают все, падает эффективность. Поэтому мы всегда на связи с другими подразделениями: коммуникация очень важна в работе.
Так, постоянно проводятся установочные и отчётные встречи цехов. Мы постоянно контактируем с варочным подразделением, которое поставляет нам продукт для розлива и упаковки. И конечно, держим связь со складом. Нет упаковочных материалов, погрузчик не приехал или своевременно не снял с транспортёра готовую партию — это всё ведёт к простоям. А такого быть не должно.
Какими достижениями вы особенно гордитесь?
Я пришёл в компанию 2,5 года назад, в апреле 2019-го. До этого работал на многих заводах, но такого большого и современного цеха нигде не видел. Управление таким масштабом — бесценный опыт и очень ответственная задача. Если судить по результатам, всё получается и всё классно.
Момент, которым я особенно горжусь, — непрерывное развитие. Мы постоянно улучшаем безопасность, постепенно растём, повышаем производительность и выпускаемые объёмы, совершенствуем компетенции людей, развиваем команды. Я вижу, что мы идём правильным путём, который, думаю, приведёт нас к светлому будущему.